De zorg is een unieke sector om in te werken. Het personeel in de zorg is uitermate gedreven, dienstbaar en enthousiast, waarbij alle aandacht gericht wordt op de patiënt of cliënt. Tegelijkertijd is de zorg een sector met een hoog ziekteverzuim en een grote uitstroom. Hoe kan dat, waarom is dat zo, zijn daar oplossingen voor?

Op basis van onze data-analyse van de drijfveren van meer dan 15.000 medewerkers en managers in de zorg weten we waar de crux zit. En hoe we je kunnen helpen die op te lossen: de huidige situatie kan heel snel en effectief worden omgebogen naar een cultuur waar positief leiderschap en balans de boventoon voert.

In ons onderzoek zijn de data ingedeeld in vier clusters: verzorgenden en verplegenden, middenmanagement, directies en raden van bestuur en behandelaren.

Wat opvalt aan de eerste drie groepen is dat zij in hun drijfveerpatronen binnen hun groepen veel van elkaar weg hebben. Voor de behandelaren geldt dat juist niet. Tussen, maar ook binnen specialismen is de variëteit erg groot. Het is niet zo dat chirurgen allemaal op elkaar lijken, of dat er zoiets bestaat als een ‘typische orthopeed’.

Diversiteit van drijfveren is een belangrijke factor bij het functioneren van groepen. Bij een lage diversiteit neigen groepen ertoe zichzelf te overdrijven, bij hoge niveaus van diversiteit ontstaan voortdurende communicatieproblemen, omdat iedereen op zijn eigen manier naar de werkelijkheid kijkt.

In de drie ‘lagen’ van zorgorganisaties (verzorging en verpleging, middenmanagement, directies en raden van bestuur) zien we zeer uitgesproken patronen:

• In de verzorging & verpleging zien we hoge scores op mens-georiënteerde drijfveren, gevolgd door drijfveren die zekerheid en duidelijkheid nastreven. Het is een combinatie die past bij verzorgende en dienstverlenende beroepen. De dominantie van de mensgerichtheid leidt tot een drijfveer/cultuurbeeld waarin de menselijke maat belangrijk is.
  
  
• Er is veel respect voor ieders mening en iedereen mag overal over mee praten. Het risico van dit cultuurtype is dat de aandacht voor het organiseren van het dagelijkse werk minder prioriteit krijgt, wat leidt tot veel kunst- en vliegwerk. De drive om mensen te helpen en goede zorg te verlenen is enorm en daarom lukt het om het proces draaiende te houden.
  
  
• Het middenmanagement vertoont drijfveren die duiden op resultaat- en mensgerichtheid. Het is een klassiek beeld dat wordt aangetroffen bij mensgerichte leiders: hoog-sensitief en druk met de feelgood-factor in de organisatie. Het risico van dit drijfveer/cultuurtype is dat er wordt geleefd in de waan van de dag, met weinig focus, steeds wisselende prioriteiten, en onvoldoende aandacht voor basis-managementtaken (regelen, plannen, disciplineren).
  
  
• Het topmanagement is vooral toekomst- en resultaat-gedreven, wat niet verwonderlijk is in een complexe omgeving. Deze groep wil graag bouwen en bedenken hoe de organisatie nog beter kan. Een van de risico’s is, dat men daardoor onvoldoende zichtbaar is en veel mensen op de werkvloer het gevoel krijgen dat de top ‘out of touch’ is en geen oog heeft voor urgente thema´s.

Voor alle drie de groepen geldt dus dat zij specifieke risico´s in hun drijfveerpatronen hebben. Een lage diversiteit vergroot deze risico´s en leidt makkelijk tot negatief gedrag. In de tabel hiernaast zijn beschrijvingen te lezen van de wijze waarop deze risico´s zich kunnen manifesteren. Goed management houdt rekening met de drijfveren van teams, maar zorgt tegelijkertijd dat de risico´s onder controle blijven. Als dat goed werkt, zullen de beelden uit de linker kolom herkenbaar zijn. Zijn de beelden uit de middelste of rechter kolom meer van toepassing, dan is er (management-) werk aan de winkel.